فردریک دسنارد از کارفرمای خود شکایت کرد که او را از جمجمه خسته کرده است - خوب ، به دلیل ایجاد فشار روحی ناعادلانه در محل کارش که ناشی از یکنواختی بی امان او بود. او در سال 2014 در شغل خود اضافه کار کرده بود ، اولین لباس خود را با قیمت 360،000 یورو در سال 2016 راه اندازی کرد و سرانجام در ماه گذشته 40،000 یورو به وی اهدا شد. آیا ما در پرتگاه موجی از دعاوی هستیم که به عنوان شکایت خستگی را مسلح می کند؟ جای تردید است ، اما این تصوری نیست که دسنارد خودش را مطرح کرده است. یکنواختی ، به ویژه در محل کار ، از زمان انقلاب صنعتی کانون دلزدگی و کسالت بوده است. [i]
اخیراً دو مشاور تجاری سوئیس ، پیتر وردر و فیلیپ راتلین ، [ii] اصطلاح "خسته کننده" را ابداع کردند تا احساس پریشانی ناشی از خستگی کار را به دست آورند که نه شما را به چالش می کشد و نه معنایی برای شما ایجاد می کند. و این مسئله خنده آور نیست: اپیدمیولوژیست انگلیسی ، بریتون و شیپلی در سال 2011 نشان دادند که افرادی که میزان خستگی زیاد در محل کار خود را گزارش می دهند ، به احتمال زیاد ده ها سال بعد بر اثر بیماری قلبی می میرند. بنابراین بی حوصلگی در محل کار یک نگرانی جدی است.
مطمئناً برای دسنارد بود. از او نقل شده است که می گوید: "شما ابتدا به اینترنت می روید ، و سپس خود را در یک دفتر خالی می بندید و گریه می کنید." او توسط یک تولید کننده عطر در پاریس استخدام شده و ادعا می کند که به او کارهایی بی اهمیت داده شده است تا فقط او را مشغول نگه دارد - کاری که سربازان آن را "کار شلوغ" می نامند ، مشاغل بی معنی برای جلوگیری از مشکل بیکار بودن بازی های شیطان است. از نظر دسنارد مشاغل از نظر وی هیچ چالشی نداشتند و معنایی نداشتند و در نهایت ، احساس کسالت و سرانجام افسردگی کرد.
آنچه داستان او به ما می گوید این است که برای بسیاری ، اگر نه بیشتر ما ، کار نیاز به حداقل چالش و معنی دارد. حتی ممکن است لازم باشد برای هر دو مورد نوعی منطقه Goldilocks پیدا کنیم - نه زیاد و نه خیلی کم.
تحقیقاتی وجود دارد که نشان می دهد هر دو انتهای یک طیف چالش - کم یا زیاد - می تواند منجر به کسالت شود. راینهارد پکرون و همکارانش نظریه ای در مورد خستگی در محیط های آموزشی ایجاد کردند - آنچه آنها تئوری ارزش کنترل می نامیدند. برای موفقیت دانش آموزان ، به ویژه در ریاضیات ، آنها به برخی از سطح استقلال / کنترل کاری که باید انجام دهند نیاز دارند و باید ارزش فعالیت را ببینند. ریاضیات یک مثال عالی است: اگر عملیاتی که ما انجام می دهیم خیلی ساده باشند (به عنوان مثال ، اضافه کردن 2 به علاوه 2) ما خسته خواهیم شد. اما اگر آنها مهارت های ما را فراتر از نقطه شکست خود قرار دهند - حل معادلات دیفرانسیل جزئی بدون تدریس خصوصی قابل توجه - ما نیز خسته خواهیم شد (شاید بعد از اینکه ناامید شدیم [iii]).
ما این مفهوم Goldilocks را مستقیماً با بازی کردن مردم ، سنگ ، کاغذ ، قیچی در مقابل حریف رایانه ای تحت دو شرط آزمایش کردیم - یکی که آنها خودسرانه تمام وقت را از دست می دادند و دیگری که در آن هر بازی را می بردند. در مورد اول ، شما کمی احساس می کنید که انتخاب های شما مهم است. شما ابتدا راک را امتحان می کنید (به خصوص اگر مرد باشید - ظاهراً ما 66٪ از زمان راک را به عنوان اولین بازی خود انتخاب می کنیم: Good ol ’rock!). اما سنگ شکست می خورد. شما به گزینه های دیگر می روید ، ترکیبات را امتحان می کنید ، حتی با همان جواب - کاغذ این بار - بارها و بارها می روید. هیچ کاری جواب نمی دهد نرخ برد شما در 33٪ کاهش می یابد. برای این بچه ها ، ناامیدی زود افزایش یافت ، اما طولی نکشید که کسالت ایجاد شد. برای گروه دیگر ، که همیشه برنده بودند ، شاید اوایل احساس خوبی نسبت به خود داشتند اما در نهایت همه چیز کسل کننده شد.
مارتین اولریش و همکارانش از منطق مشابهی در مطالعات تصویربرداری مغز استفاده کردند که نشان می دهد در صورت زیر چالش یا بیش از حد ، قسمتهای خلفی شبکه حالت پیش فرض را فعال می کنیم - شبکه ای از مناطق مغز که معمولاً در صورت عدم کار خارجی برای تعامل با همان مناطق فعال می شوند. ما می بینیم که وقتی افراد خسته می شوند فعال می شوند. واضح است که ما برای منطقه چالش Goldilocks تلاش می کنیم ، منطقه ای که فردریک دسنارد به شدت از دست رفته بود.
منبع : دکتر موذنی
